Kodėl praeitį verta studijuoti, o ne tik žiūrėti į ateitį
Verslo pasaulyje populiaru kalbėti apie inovacijas, disrupciją ir ateitį. Bet štai paradoksas – daugelis šiuolaikinių vadovų, kurie garsėja kaip vizionieriai, savo sprendimus grindžia ne vien intuicija ar technologijomis, bet ir giliu praeities supratimu. Warren Buffett skaito istorines finansų ataskaitas, Reed Hastings iš Netflix studiją, kaip kino industrija transformavosi per šimtmetį, o Satya Nadella, atgaivinęs Microsoft, nuolat mini, ko išmoko iš ankstesnių technologijų milžinų klaidų.
Verslo istorija nėra muziejinis eksponatas – tai gyvas įrankis, padedantis suprasti, kodėl kai kurios strategijos veikia, o kitos nuosekliai žlunga. Problema ta, kad daugelis vadovų mano esą unikalūs, jų situacija – precedento neturinti, todėl praeities pamokos jiems netaikytinos. Tokia arogantiška pozicija dažnai baigiasi skaudžiais nuostoliais.
Realybė tokia: verslo pasaulyje kartojasi tie patys modeliai, tik su skirtingais veikėjais ir dekoracijomis. Monopolijų žlugimas, perteklinė ekspansija, technologinė arogancija, rinkos pokyčių ignoravimas – šie scenarijai kartojasi dešimtmečius. Kas juos supranta, turi milžinišką pranašumą.
Klasikinės klaidos, kurios vis dar kartojasi
Pažvelkime į kelias klasikines verslo klaidas, kurios, nepaisant dešimtmečių patirties, vis dar kartojasi su nuostabiu nuoseklumu.
Kodak sindromą – tai turbūt dažniausiai minimas pavyzdys, bet ne be priežasties. Įmonė, kuri išrado skaitmeninę fotografiją 1975 metais, atsisakė ją plėtoti, nes bijojo kanibalizuoti savo pelningą filmų verslą. Rezultatas? Bankrotas 2012-aisiais. Bet štai kas įdomu: ta pati klaida kartojasi ir šiandien. Nokia ignoravo išmaniųjų telefonų revoliuciją. Blockbuster atmetė galimybę įsigyti Netflix už 50 milijonų dolerių. BlackBerry manė, kad verslo klientai niekada nepasiduos jutikliniams ekranams.
Šios istorijos moko paprasto dalyko: jūsų dabartinis sėkmės šaltinis gali tapti didžiausia kliūtimi ateityje. Vadovai, kurie supranta šį paradoksą, aktyviai investuoja į technologijas ar verslo modelius, kurie gali pakenkti jų dabartiniam verslui. Amazon taip elgiasi nuolat – jie kanibalizuoja savo verslą greičiau nei tai gali padaryti konkurentai.
Perteklinė ekspansija – kita klasika. Starbucks 2000-ųjų viduryje atidarinėjo po kelis šimtus kavinių per metus. Rezultatas? Kokybės smukimas, prekės ženklo išsipūtimas, akcijų kritimas 75 procentais. Howard Schultz turėjo grįžti ir uždaryti šimtus nepelningų vietų. Panašią klaidą padarė ir Quiznos, ir Krispy Kreme, ir daugelis kitų.
Istorija moko: augimas dėl augimo yra pavojingas. Tvarumas svarbesnis už greitį. Bet kiek šiuolaikinių startuolių, remiamų rizikos kapitalo, kartoja tą pačią klaidą, deginant pinigus vardan rinkos dalies, nesirūpinant pelningumu?
Kai duomenys meluoja, o istorija sako tiesą
Viena įdomesnių verslo istorijos pamokų – tai, kad skaičiai ne visada pasakoja visą tiesą. Enron turėjo puikius finansinius rezultatus iki pat žlugimo. Lehman Brothers atrodė stabili iki bankroto. WeWork vertinimas siekė 47 milijardus dolerių prieš beveik žlungant.
Istorija moko žiūrėti už skaičių. Kas yra verslo modelio pagrindas? Ar jis tvarus? Ar įmonės kultūra sveika? Ar vadovybė turi odos žaidime? Šie klausimai dažnai svarbiau už EBITDA ar augimo tempus.
Paimkime General Electric pavyzdį. Dešimtmečius tai buvo amerikietiško valdymo etalonas. Jack Welch buvo laikomas valdymo genijumi. Bet retrospektyviai matome, kad daugelis jo sprendimų – finansinių paslaugų ekspansija, trumpalaikių rezultatų fiksacija, agresyvi buhalterinė inžinerija – paklojo pagrindą vėlesniam žlugimui. GE akcijos nuo 2000-ųjų prarado daugiau nei 70 procentų vertės.
Kas iš to mokytis? Būkite skeptiški dėl per daug gražių rezultatų. Jei kažkas atrodo per gerai, kad būtų tiesa, greičiausiai taip ir yra. Istorija pilna įmonių, kurios atrodė neįveikiamos prieš pat griūtį.
Kaip technologijų revoliucijos kartojasi su nuostabiu panašumu
Viena įdomiausių verslo istorijos sričių – technologinių revoliucijų ciklai. Jie kartojasi su beveik prognozuojamu modeliu, bet kiekvienoje kartoje nauji žaidėjai mano esą unikalūs.
Pažvelkime į geležinkelių maniją XIX amžiuje, radijo bumą 1920-aisiais, kompiuterių revoliuciją 1960-aisiais, interneto burbulą 2000-aisiais, ir dabar – dirbtinio intelekto ažiotažą. Visais atvejais matome tą patį scenarijų:
- Nauja technologija sukelia didelį susidomėjimą
- Investuotojai meta pinigus į bet ką, kas susiję su ta technologija
- Vertinimai tampa absurdiški, atsijungę nuo realybės
- Atsiranda burbulas, kuris neišvengiamai sprogsta
- Po kracho išlieka kelios tikrai vertingos įmonės
- Technologija iš tikrųjų keičia pasaulį, bet lėčiau ir kitaip nei tikėtasi
Supratimas šio ciklo padeda vadovams išvengti dviejų klaidų. Pirma, nešokti į naują technologiją tik todėl, kad visi tai daro. Antra, neprarasti vilties po kracho – tikroji vertė dažnai atsiskleidžia vėliau.
Amazon išgyveno dot-com krachą, nes Jeff Bezos suprato ilgalaikį žaidimą. Jis studijavo ankstesnes technologines revoliucijas ir žinojo, kad trumpalaikiai svyravimai nesvarbu, jei fundamentaliai kuri vertę klientams.
Kultūros pamokos iš praeitų imperijų
Verslo istorija taip pat moko apie organizacinės kultūros svarbą. Kai kurios įmonės išlaiko sėkmę dešimtmečius, kitos žlunga greitai net ir turėdamos puikius produktus. Skirtumas dažnai slypi kultūroje.
IBM dominavo kompiuterių industrijoje dešimtmečius, bet tapo per biurokratiška ir lėta. Microsoft 2000-ųjų pradžioje prarado inovacinį kraštą dėl toksinės vidinės konkurencijos kultūros. Yahoo turėjo visas galimybes dominuoti internete, bet chaotiška vadovybė ir neaiški strategija viską sugadino.
Priešingai, įmonės kaip Apple, Google (bent jau ilgą laiką), Amazon ir Netflix sąmoningai kuria kultūras, kurios skatina eksperimentavimą, toleruoja nesėkmes ir iššaukia status quo. Jos studiją, kas suveikė ir kas ne ankstesnėse organizacijose.
Praktinis patarimas: reguliariai skaitykite ne tik apie sėkmes, bet ir apie žlugimus. Knygos kaip „The Innovator’s Dilemma”, „Good to Great”, „The Outsiders” ar „Business Adventures” suteikia neįkainojamų įžvalgų. Bet dar svarbiau – analizuokite, kodėl kai kurios įmonės jūsų industrijoje žlugo. Dažnai rasite panašumų su savo dabartine situacija.
Strateginių sprendimų anatomija: ko mokė didieji laimėjimai
Ne tik nesėkmės moko – sėkmės istorijos taip pat pilnos pamokų, jei žinai, kur žiūrėti. Bet čia slypi spąstai: lengva pamatyti sėkmingą įmonę ir bandyti kopijuoti jos taktikas, nesuprantant konteksto.
Paimkime Southwest Airlines. Daugelis bandė kopijuoti jų žemo kaštų modelį, bet dauguma žlugo. Kodėl? Nes jie kopijavo paviršutiniškus dalykus (vieno tipo lėktuvai, nėra skirtų vietų), bet ne kultūrą, darbuotojų įsitraukimą ir nuoseklų strategijos vykdymą dešimtmečius.
Arba Apple. Kiek įmonių bandė „būti kaip Apple” – dizaino orientuotos, premium produktai, kontroliuojama ekosistema? Dauguma nesėkmingai, nes neturėjo nei Steve Jobs lygio produkto vizijos, nei gebėjimo vykdyti su tokiu perfekcionizmu.
Istorija moko, kad sėkmė dažnai priklauso nuo unikalios konteksto, lyderystės, kultūros ir strategijos kombinacijos. Negalite tiesiog nukopijuoti kažko kito sėkmės formulės. Bet galite suprasti principus ir adaptuoti juos savo situacijai.
Štai keletas universalių principų iš sėkmingų strategijų:
Aiškumas ir nuoseklumas. Visos ilgalaikiai sėkmingos įmonės turi aiškią strategiją ir laikosi jos net susidūrusios su trumpalaikiais iššūkiais. Costco dešimtmečius laikosi tos pačios narystės modelio filosofijos. IKEA niekada nenukrypo nuo demokratinio dizaino koncepcijos.
Klientų opsesija. Amazon, Zappos, Nordstrom – visos šios įmonės fanatiškai orientuotos į klientą, net jei tai reiškia trumpalaikius nuostolius. Istorija rodo, kad ilgalaikėje perspektyvoje tai visuomet atsipirka.
Finansinė disciplina. Berkshire Hathaway, Danaher, Constellation Software – šios įmonės garsėja ne tik strategija, bet ir finansine disciplina. Jos nesivaikė madingų dalykų, investavo tik kai matė aiškią vertę, išlaikė stiprią balanso struktūrą.
Kaip praktiškai taikyti istorines pamokas šiandien
Gerai, istorija įdomi, bet kaip ją praktiškai panaudoti priimant sprendimus šiandien? Štai keletas konkrečių būdų:
Sukurkite „priešmirtinę” praktiką. Kai svarstote didelį strateginį sprendimą, surinkite komandą ir paprašykite įsivaizduoti, kad strategija žlugo. Kodėl tai nutiko? Ši praktika, kurią populiarino psichologas Gary Klein, padeda identifikuoti rizikas, kurias kitaip praleistumėte. Ji grindžiama istorine įžvalga, kad daugelis nesėkmių buvo prognozuojamos, bet niekas nedrįso jų pasakyti.
Studijuokite analogijas iš kitų industrijų. Kai jūsų industrija patiria pokyčius, pažvelkite, kaip panašūs pokyčiai paveikė kitas sritis. Kaip skaitmeninimas pakeitė muzikos, filmų, žiniasklaidos industrijas? Šios pamokos gali būti taikomos mažmeninei prekybai, sveikatai, finansams.
Kurkite istorinių atvejų biblioteką. Daugelis geriausių konsultacinių firmų turi išsamias atvejų duomenų bazes. Kodėl ne jūsų įmonė? Dokumentuokite svarbius sprendimus – kodėl juos priėmėte, kokie buvo rezultatai. Po metų ar dvejų peržiūrėkite. Mokysitės iš savo pačių istorijos.
Ieškokite antimentorius. Visi turi mentorių – žmonių, kurių sėkmę nori pakartoti. Bet turėkite ir antimentorius – vadovus ar įmones, kurių klaidas norite išvengti. Studijuokite, kas nutiko Sears, Toys „R” Us, Theranos. Kas buvo ankstyvieji įspėjamieji signalai?
Skaitykite pirminius šaltinius. Vietoj to, kad skaitytumėte tik apie Steve Jobs, skaitykite jo senus el. laiškus ir memorandumus (daugelis publikuoti teismo procesuose). Vietoj knygų apie Warren Buffett, skaitykite jo metines akcininku laiškus nuo 1970-ųjų. Pirminiai šaltiniai suteikia giliausių įžvalgų.
Kai istorija nesikartoja, bet ritmiškai skamba
Mark Twain tarė, kad istorija nesikartoja, bet ritmiškai skamba. Tai puikiai apibūdina verslo istorijos vertę. Jūs niekada nerasite tiksliai tokios pačios situacijos, bet rasite panašius modelius, kurie padės orientuotis.
Šiuolaikiniai vadovai susiduria su precedento neturinčiais iššūkiais – klimato kaita, dirbtinis intelektas, geopolitinė įtampa, pandemijos. Bet principai, kaip valdyti neapibrėžtumą, kaip priimti sprendimus su ribota informacija, kaip išlaikyti organizaciją susitelkusią krizės metu – šie principai išbandyti šimtmečius.
Geriausi vadovai yra ir istorikai, ir vizionieriai. Jie supranta, kas pasikeitė ir kas liko tas pats. Jie žino, kad technologijos keičiasi, bet žmonių prigimtis – ne. Kad verslo modeliai evoliucionuoja, bet fundamentalūs ekonomikos dėsniai išlieka.
Verslo istorijos studija nėra nostalgija ar akademinis užsiėmimas. Tai konkurencinis pranašumas. Kol jūsų konkurentai kartoja klaidas, kurios buvo padarytos dešimtmečius prieš tai, jūs galite jų išvengti. Kol jie seka kiekvieną naują madą, jūs galite atpažinti, kas tikrai svarbu, o kas – tik triukšmas.
Pradėkite šiandien. Pasirinkite vieną didelę verslo nesėkmę iš praeities ir išstudijuokite ją išsamiai. Tada pažvelkite į savo organizaciją. Ar matote kokių nors panašių požymių? Jei taip – turite galimybę pakeisti kursą, kol dar ne per vėlu. Jei ne – vis tiek išmokote vertingą pamoką, kuri kada nors pravers.
Istorija laukia tų, kurie pasiruošę iš jos mokytis. Klausimas tik – ar būsite tarp jų, ar tapsite dar vienu įspėjamuoju pavyzdžiu būsimoms kartoms?