Kodėl verta žiūrėti į praeitį, kai galvoji apie ateitį
Žinai, kai pradėjau domėtis verslo istorija, maniau, kad tai bus kažkas panašaus į dulkėtų vadovėlių skaitymą. Bet kuo daugiau gilinuosi, tuo labiau suprantu – tai tarsi turėti prieigą prie milijonų dolerių vertės konsultacijų visiškai nemokamai. Kiekviena verslo nesėkmė, kiekvienas bankrotas, kiekviena geniali strategija jau yra išbandyta ir dokumentuota. Kodėl gi to nenaudoti?
Šiuolaikiniai vadovai dažnai mano, kad jų situacija yra unikali, kad niekas anksčiau nesusidūrė su panašiais iššūkiais. Bet tiesą sakant, verslo principai iš esmės nesikeičia – keičiasi tik technologijos ir kontekstas. Žmonės vis dar perka emocijų pagrindu, konkurencija vis dar reikalauja inovacijų, o blogai valdoma įmonė vis tiek žlunga, nesvarbu, ar tai XIX amžiaus geležinkelių kompanija, ar XXI amžiaus technologijų startuolis.
Kai pradedi analizuoti istorines verslo klaidas, pradedi pastebėti įdomius modelius. Tie patys spąstai kartojasi vėl ir vėl, tik su skirtingais veikėjais ir dekoracijomis. Ir štai čia slypi didžiulė vertė – galimybė išmokti iš svetimų klaidų, o ne iš savo.
Klasikinės klaidos, kurios vis dar griauna įmones
Viena didžiausių klaidų, kurią matau vėl ir vėl, yra perdėtas pasitikėjimas savo produktu ar paslauga. Kodak istorija yra klasikinis pavyzdys. Jie išrado skaitmeninę fotografiją 1975 metais! Bet bijojo, kad tai sugriauti jų pelningą filmų verslą. Rezultatas? Jie bankrutavo 2012-aisiais, o kiti pasinaudojo jų išradimu.
Šiandien matau tą patį su tradiciniais mažmenininkais, kurie per ilgai ignoravo el. prekybą. Arba su taksi kompanijomis, kurios nekreipė dėmesio į Uber ir panašias platformas, kol buvo per vėlu. Pamoka čia paprasta – tavo sėkmė šiandien gali tapti tavo didžiausia silpnybe rytoj, jei per daug prie jos prisirišai.
Kita dažna klaida – nesugebėjimas klausytis klientų. Blockbuster turėjo galimybę nusipirkti Netflix už 50 milijonų dolerių 2000 metais. Jie atsisakė, nes manė, kad žmonės visada norės eiti į parduotuves ir nuomoti fizinius diskus. Netflix dabar vertas daugiau nei 150 milijardų. Blockbuster? Bankrutavęs ir užmirštas.
Arba paimkim Nokia – kadaise dominavo mobiliųjų telefonų rinkoje. Bet jie per lėtai reagavo į išmaniųjų telefonų revoliuciją, nes buvo įsitikinę, kad žmonės prioritetą teikia patvarumui ir ilgai veikiančiai baterijai, o ne programėlėms ir jutikliniams ekranams. Pasirodo, jie klaidingai suprato, ko nori jų klientai.
Kaip istoriniai pavyzdžiai padeda priimti šiandienius sprendimus
Kai susiduri su sunkiu sprendimu, istorija gali tapti tavo patariančiu mentoriumi. Pavyzdžiui, jei svarstai apie įmonės diversifikaciją, gali pažiūrėti į Virgin grupės istoriją. Richard Branson sėkmingai diversifikavo verslą nuo muzikos įrašų iki oro linijų, traukinių, mobiliojo ryšio ir net kosmoso turizmo. Bet ne visos jo iniciatyvos buvo sėkmingos – Virgin Cola ir Virgin Brides žlugo.
Kas iš to mokytis? Diversifikacija gali būti gera, bet reikia išlaikyti kažką bendro – paprastai tai prekės ženklo vertybės ir klientų aptarnavimo filosofija. Branson visada orientavosi į klientų patirtį ir drąsų, linksmą prekės ženklo įvaizdį. Kai jis nuo to nutolo, reikalai ėjosi blogai.
Arba paimkim IBM transformaciją. Devintojo dešimtmečio pabaigoje jie buvo ant žlugimo slenksčio, nes per daug investavo į aparatūrą, kai rinka judėjo link programinės įrangos ir paslaugų. Lou Gerstner, tapęs CEO 1993-aisiais, drastiškai pakeitė kryptį. Jis nesibandė grąžinti senų laikų – vietoj to pripažino realybę ir pertvarkė visą verslo modelį.
Ši pamoka yra nepaprastai aktuali dabar, kai daugelis įmonių susiduria su skaitmenine transformacija. Nereikia bandyti išsaugoti senojo modelio bet kokia kaina – kartais reikia drąsos viską pakeisti.
Strateginiai sprendimai: ko išmokė mane svetimos nesėkmės
Vienas dalykas, kurį tikrai supratau tyrinėdamas verslo istoriją – greitis yra svarbus, bet skubotumas žudo. Yra skirtumas tarp greito sprendimų priėmimo ir neapgalvoto veikimo. Quibi – trumpų vaizdo įrašų platforma – yra puikus neseniai įvykusio fiasko pavyzdys. Jie surinko 1,75 milijardo dolerių, pritraukė garsių vardų, bet užsidarė po šešių mėnesių veiklos 2020 metais.
Kodėl? Jie neišbandė koncepcijos, nepaklausė rinkos, tiesiog manė, kad jei turi daug pinigų ir žvaigždžių, viskas susitvarkys savaime. Tai primena daugelį istorinių pavyzdžių, kai įmonės investavo milijonus į produktus, kurių niekas nenorėjo – kaip „New Coke” 1985-aisiais ar Microsoft Zune.
Pamoka? Prieš investuodamas didelius resursus, išbandyk idėją mažoje apimtyje. Sukurk MVP (minimalų gyvybingą produktą), gauk realų grįžtamąjį ryšį, prisitaikyk. Tai gali atrodyti kaip lėtesnis kelias, bet ilgalaikėje perspektyvoje tai daug greitesnis ir pigesnis būdas nei investuoti milijonus į kažką, kas neveikia.
Kita pamoka – žmonės yra svarbiausi. Kai skaitai apie sėkmingas įmones, visuomet pamatai, kad jos investavo į savo darbuotojus. Southwest Airlines, Google pradžioje, Costco – visos šios įmonės suprato, kad laimingi darbuotojai kuria laimingus klientus. O kai skaitai apie žlugusias įmones, dažnai randi toksišką kultūrą, blogą vadovavimą ir darbuotojų ignoravimą.
Inovacijos ir rizika: kur brėžti ribą
Vienas įdomiausių dalykų verslo istorijoje yra stebėti, kaip įmonės sprendžia inovacijų dilemą. Per daug konservatyvus – ir tave aplenkia konkurentai. Per daug drąsus – ir gali viską prarasti. Kur ta aukso viduriukas?
Amazon yra įdomus pavyzdys. Jie nuolat eksperimentuoja – kai kurie dalykai pavyksta (AWS, Kindle, Prime), kiti žlunga (Fire Phone, Amazon Destinations). Bet Jeff Bezos visada sakė, kad jei nepatiri nesėkmių, vadinasi, nepriimi pakankamai drąsių sprendimų. Svarbiausia – užtikrinti, kad nesėkmės nebūtų tokios didelės, kad sunaikintų visą įmonę.
Palygink tai su Enron ar Lehman Brothers, kur rizika buvo tokia didelė ir taip blogai valdoma, kad viena nesėkmė sunaikino viską. Arba su Theranos, kur visa įmonė buvo pastatyta ant neveikiančios technologijos, bet visi apsimetinėjo, kad viskas gerai.
Istorija moko, kad inovacijos turi būti sistemingos, ne chaotiškos. Reikia turėti stabilų branduolį, kuris generuoja pajamas ir leidžia eksperimentuoti. Google tai daro puikiai – jų paieškos verslas finansuoja visus tuos beprotiškus projektus, kaip savivaldžiai automobiliai ar dirbtinis intelektas.
Kultūros ir lyderystės pamokos iš praeities
Kai gilinuosi į verslo istorijas, vis labiau įsitikinu, kad įmonės kultūra yra svarbesnė už strategiją. Gali turėti geriausią strategiją pasaulyje, bet jei tavo komanda nesideda, nesibendradarbiauja ar bijo priimti sprendimus – žlugsi.
Pažiūrėk į Enron. Jie turėjo „protingiausių žmonių kambaryje” kultūrą, kur visi konkuravo tarpusavyje, o ne su išoriniais konkurentais. Rezultatas? Vidinės intrigos, etikos nebuvimas ir galiausiai – vienas didžiausių korporacinių skandalų istorijoje.
Arba paimkim Xerox PARC – jie išrado grafinę vartotojo sąsają, pelę, Ethernet ir daugybę kitų technologijų, kurios pakeitė pasaulį. Bet Xerox nesugebėjo to komercializuoti, nes jų kultūra buvo per daug biurokratiška ir atsieta nuo inovacijų laboratorijos. Steve Jobs aplankė PARC, pamatė, ką jie daro, ir panaudojo tai kurdamas Macintosh. Xerox turėjo visas kortis rankose, bet praleido galimybę.
Ką tai moko? Kultūra turi skatinti komunikaciją tarp skirtingų padalinių, leisti žmonėms priimti sprendimus ir nebausti už sąžiningas klaidas. Psichologinis saugumas – tai ne tik madinga frazė, tai verslo būtinybė.
Finansinė drausmė ir augimo iliuzijos
Viena didžiausių pamokų iš verslo istorijos – augimas dėl augimo yra pavojingas. WeWork istorija yra puikus šiuolaikinis pavyzdys. Jie augo beprotišku greičiu, degino pinigus kaip nenormalūs, ir visi plojo, kol staiga paaiškėjo, kad imperatorius nuogas. Jų IPO žlugo, CEO buvo pašalintas, o įmonės vertė nukrito nuo 47 milijardų iki kelių milijardų.
Bet tai ne naujas reiškinys. Dot-com burbulas 2000-aisiais buvo pilnas įmonių, kurios augo be jokio pelno plano. „Pirma užkariauti rinką, paskui galvosime apie pinigus” – ši strategija žlugdė tūkstančius įmonių. Pets.com, Webvan, eToys – visos jos degino pinigus stengdamosi augti kuo greičiau, ir visos žlugo.
Palygink tai su įmonėmis kaip Costco ar Southwest Airlines, kurios augo lėčiau, bet tvirtai, visada išlaikydamos finansinę drausmę. Jos neturėjo dramatiškų augimo šuolių, bet jos vis dar čia, stiprios ir pelningos, kai daugelis jų „greitesnių” konkurentų seniai išnyko.
Pamoka vadovams? Augimas yra geras, bet tik jei jis yra tvarus. Geriau augti 20% per metus penkiolika metų, nei 200% vienus metus ir paskui žlugti. Finansinė drausmė nėra nuobodi – ji yra tai, kas leidžia tau išgyventi pakankamai ilgai, kad pasinaudotum galimybėmis.
Kai praeitis tampa tavo konkurenciniu pranašumu
Galiausiai noriu pasakyti štai ką – verslo istorijos studijavimas nėra akademinis užsiėmimas. Tai praktinis įrankis, kuris gali sutaupyti tau milijonus ir padėti išvengti skausmingų klaidų. Kai žinai, kas veikė ir kas ne, gali priimti geresnius sprendimus greičiau.
Nesvarbu, ar valdi startuolį, ar didelę korporaciją – principai tie patys. Klausyk savo klientų. Investuok į žmones. Būk finansiškai drausmingas. Nebijok keistis, bet nekeisk dėl paties keitimosi. Eksperimentuok, bet protingai. Ir svarbiausia – būk nuolankus. Kai tik pradedi manyti, kad esi per protingas, kad padarytum klaidą, būtent tada ją ir padarysi.
Aš reguliariai skaitau verslo biografijas, analizuoju atvejų studijas ir stengiuosi suprasti, kodėl įmonės sėkmingos ar žlunga. Ir kiekvieną kartą randu kažką, kas taikytina mano situacijai. Kartais tai patvirtina mano sprendimą, kartais priešingai – priverčia sustoti ir permąstyti.
Verslo istorija – tai ne tik įdomios istorijos. Tai tavo GPS navigacija sudėtingame verslo pasaulyje. Naudok ją, mokykis iš jos, ir turėsi daug didesnę tikimybę pasiekti savo tikslus, nepakartodamas tų pačių klaidų, kurias jau padarė tūkstančiai prieš tave. Ir kas geriausia – visa ši išmintis yra nemokama, tereikia skirti laiko ją pasisavinti.