Kodėl visi kalba apie istoriją, bet niekas jos nesimoko
Verslo pasaulyje egzistuoja keista paradoksas. Kiekvienas vadovas žino posakį „kas nesimoko iš istorijos, pasmerktas ją kartoti”, tačiau realybėje dauguma įmonių elgiasi taip, lyg jos būtų pirmosios, susidūrusios su konkrečia problema. Startuoliai kartoja tas pačias klaidas, kurias prieš dešimtmetį darė jų pirmtakai. Korporacijos įsipainioja į strategines spąstus, kurie jau aprašyti dešimtyse verslo vadovėlių.
Problema ne ta, kad informacijos trūksta. Priešingai – turime per daug pavyzdžių, per daug atvejų analizių, per daug „sėkmės istorijų”. Tikroji problema yra ta, kad mes nemokame iš jų mokytis. Skaitome apie Kodak žlugimą ir linkčiojame galvomis, bet patys nepastebime, kaip mūsų verslo modelis tampa pasenusiu. Gėrimės Nokia istorija, bet nematome, kaip rinka keičiasi po mūsų kojomis.
Verslo istorija nėra muziejus su eksponatais. Tai veikiau anatomijos teatras, kur galime skrosti nesėkmių ir sėkmių kūnus, bandydami suprasti, kas tiksliai veikė ir kas ne. Tik problema ta, kad dauguma vadovų nori greitų atsakymų, o istorija duoda sudėtingas pamokas.
Kai ego tampa brangesnis už pamokas
Viena didžiausių kliūčių mokantis iš verslo istorijos yra vadovų ego. Niekas nenori pripažinti, kad jų situacija nėra unikali, kad jų iššūkiai jau buvo sprendžiami anksčiau. Yra kažkas patrauklaus manyti, kad tavo verslas yra išskirtinis, kad rinkos sąlygos yra „kitokios”, kad „šįkart viskas kitaip”.
Paimkime WeWork pavyzdį. Jų lyderis Adam Neumann tikėjo, kad jie kuria kažką revoliucingo, nors iš esmės tai buvo nekilnojamojo turto arbitražas su modernia estetika. Istorija jau buvo mačiusi panašių modelių – Regus egzistavo dešimtmečius anksčiau. Bet WeWork vadovybė buvo per daug įsitikinusi savo unikalumu, kad sustotų ir pasimokytų iš praėjusių patirčių.
Arba pažvelkime į Theranos atvejį. Elizabeth Holmes žadėjo revoliucionuoti medicinos diagnostiką, bet pagrindinė problema buvo ta, kad ji ignoravo visą kraujo tyrimų technologijų istoriją. Ekspertai, kurie pažinojo šią istoriją, iš karto matė raudonas vėliavėles, bet įmonės kultūra buvo pastatyta ant tikėjimo, kad „senos taisyklės nebeveikia”.
Praktiškai tai reiškia: prieš tvirtinant, kad jūsų situacija unikali, pabandykite surasti bent tris istorines analogijas. Jei negalite jų rasti, greičiausiai nepakankamai ieškote.
Kai sėkmės istorijos klaidina labiau nei nesėkmės
Verslo literatūra turi pavojingą tendenciją – ji myli sėkmės istorijas. „Kaip Apple tapo Apple”, „Amazon kelias į viršų”, „Tesla fenomenas” – knygynų lentynos lūžta nuo tokių pavadinimų. Problema ta, kad šios istorijos dažnai klaidina labiau, nei padeda.
Pirma, jos kenčia nuo išgyvenusiųjų šališkumo. Mes skaitome apie tuos, kurie sėkmingai rizikavo, bet nematome šimtų kitų, kurie rizikavo lygiai taip pat ir žlugo. Kai Steve’as Jobsas atsisakė klausyti rinkos tyrimų ir sekė savo vizija, tai buvo genialumas. Bet kiek kitų vadovų darė tą patį ir baigė bankrotu? Apie juos niekas neberašo knygų.
Antra, sėkmės istorijos linkusios supaprastinti priežasčių-pasekmių ryšius. „Amazon sėkmė slypi klientų obsesijoje” – skamba gražiai, bet tai tik dalis tiesos. Amazon sėkmė taip pat slypi agresyvioje mokesčių optimizacijoje, tinkamu laiku, masyvių nuostolių toleravimu dešimtmetį, Jeff Bezos asmeninėje turto struktūroje, ir dar dešimtyje kitų faktorių, apie kuriuos sėkmės istorijos nelabai kalba.
Štai kodėl nesėkmių analizė dažnai yra vertingesnė. Kai Blockbuster pralaimėjo Netflix, priežastys buvo gana aiškios – jie buvo įkalinti savo verslo modelyje, kuris generavo dideles pajamas iš vėlavimo mokesčių. Jie matė grėsmę, bet negalėjo reaguoti, nes tai reikštų atsisakyti pelningiausios pajamų dalies. Ši pamoka yra daug aiškesnė ir pritaikoma nei „būk inovatyvus” patarimai iš sėkmės istorijų.
Modelių atpažinimas vietoj tiesioginės kopijos
Didžiausia verslo istorijos vertė nėra konkretūs sprendimai, o modelių atpažinimas. Jūs negalite tiesiogiai nukopijuoti, ką darė IBM 1990-aisiais, bet galite atpažinti modelį, kaip dominuojanti įmonė reaguoja į disruptyvią technologiją.
Štai keli modeliai, kurie kartojasi verslo istorijoje vėl ir vėl:
Inovatorių dilema – sėkmingos įmonės žlunga ne todėl, kad jos kvailos, o todėl, kad jos per daug protingos. Jos klausosi savo geriausių klientų, investuoja į pelningiausius produktus ir optimizuoja esamus procesus. Tuo pačiu metu jie praleidžia disruptyvias inovacijas, kurios iš pradžių atrodo nepatrauklios. Šis modelis pasikartojo su diskų kaupikliais, plieno pramone, telekomunikacijomis, ir dabar matome jį automobilių pramonėje su elektromobiliais.
Platformų efektas – verslas, kuris sukuria platformą (ne tik produktą), gali užimti neproporcingai didelę rinkos dalį. Microsoft su Windows, Google su paieška, Facebook su socialiniu tinklu – visi jie suprato, kad vertė kyla ne tik iš produkto, bet iš ekosistemos aplink jį. Šiandien šis modelis akivaizdus, bet 1980-aisiais tai buvo revoliucinga mintis.
Kainų karo spąstai – kai rinka subręsta, konkurentai dažnai įsitraukia į kainų karus, kurie naikina visų pelningumą. Oro linijos, telekomunikacijos, mažmeninė prekyba – visos šios industrijos yra mačiusios šį modelį. Pamoka: jei negalite diferencijuotis, ieškokite naujos rinkos arba ruoškitės ilgam ir skausmingam pelno maržų mažėjimui.
Praktinis patarimas: sukurkite savo „modelių biblioteką”. Kai susiduriate su strateginiu sprendimu, paklauskit savęs: „Ar kas nors yra buvęs panašioje situacijoje? Kaip jiems sekėsi?” Tai ne apie kopijavimą, o apie konteksto supratimą.
Laiko perspektyvos problema arba kodėl trumpalaikis mąstymas žudo
Viena iš svarbiausių verslo istorijos pamokų yra ta, kad tikroji strateginė vertė atsiskleidžia per laiką. Bet šiuolaikinis verslas yra apsėstas trumpalaikių rezultatų. Ketvirčio ataskaitų kultūra, startuolių „greito augimo arba mirties” mentalitetas, investuotojų spaudimas – visa tai skatina trumpalaikį mąstymą.
Pažvelkime į Amazon istoriją. Jeff Bezos metų metus toleravo nuostolius, investuodamas į infrastruktūrą ir klientų patirtį. Jei jis būtų valdomas tradicinių pelningumo metrikų, Amazon niekada nebūtų tapęs tuo, kas yra šiandien. Bet kiek įmonių gali sau leisti tokią prabangą? Kiek vadovų turi tokį akcininkų palaikymą?
Čia slypi paradoksas. Istorija moko, kad ilgalaikis mąstymas laimi, bet rinkos struktūra skatina trumpalaikį. Kodak žinojo apie skaitmeninę fotografiją – jie išrado pirmąjį skaitmeninį fotoaparatą 1975 metais. Bet jie negalėjo pereiti prie naujo modelio, nes tai reikštų aukoti trumpalaikį pelningumą iš filmų pardavimo.
Praktiškai tai reiškia: jei jūsų strategija neturi bent 3-5 metų horizonto, tai greičiausiai ne strategija, o tik taktinių veiksmų rinkinys. Istorija rodo, kad tikroji strateginė vertė atsiranda tada, kai darote sprendimus, kurie gali atrodyti neoptimalūs trumpuoju laikotarpiu, bet kuria ilgalaikę konkurencinę poziciją.
Konteksto svarba: kodėl „best practices” dažnai neveikia
Verslo konsultantai mėgsta kalbėti apie „geriausias praktikas” – sprendimus, kurie veikė kitose įmonėse ir todėl turėtų veikti ir jūsų. Bet verslo istorija rodo, kad kontekstas yra viskas. Tai, kas veikė vienoje situacijoje, gali būti katastrofiška kitoje.
Paimkime GE Six Sigma pavyzdį. 1990-aisiais tai buvo laikoma valdymo revoliucija, ir šimtai įmonių bandė tai kopijuoti. Kai kurioms tai padėjo, bet daugeliui tai sukėlė biurokratiją ir užgniaužė inovacijas. Kodėl? Nes Six Sigma buvo sukurta brandžioms, didelėms, procesais orientuotoms organizacijoms. Bandymas pritaikyti ją mažam, inovatyviam startuoliui buvo kaip bandymas įdėti tanklaivio variklį į sportinį automobilį.
Arba pažvelkime į „flat organization” (plokščios organizacijos) madą. Valve, Zappos ir kitos įmonės eksperimentavo su hierarchijos panaikinimu. Kai kurioms tai veikė, bet daugelis kitų susigrąžino tradicines struktūras po kelių metų chaoso. Pamoka ne ta, kad plokščios organizacijos blogos, o ta, kad jos veikia tik tam tikrame kontekste – su tam tikro tipo darbuotojais, tam tikro dydžio įmonėse, tam tikrose industriose.
Štai kaip galite išvengti „best practices” spąstų:
Visada klauskite: „Kodėl tai veikė ten?” Nesustokite ties „ką jie darė”, eikite giliau į „kodėl tai veikė jų kontekste”. Kokios buvo rinkos sąlygos? Kokia buvo organizacijos kultūra? Koks buvo konkurencinis kraštovaizdis?
Analizuokite skirtumus tarp jūsų konteksto ir to, kur „best practice” atsirado. Kuo didesni skirtumai, tuo atsargiau turėtumėte pritaikyti.
Eksperimentuokite mažai. Vietoj to, kad įdiegtumėte „best practice” visoje organizacijoje, išbandykite ją mažame skyriuje ar projekte. Istorija pilna pavyzdžių, kai dideli transformacijos projektai žlugo, nes niekas jų neišbandė mažoje apimtyje.
Silpnų signalų skaitymas: kas atskiria pranašus nuo vėluojančių
Viena iš įdomiausių verslo istorijos pamokų yra ta, kad strateginės klaidos retai būna staigios. Dažniausiai yra daug įspėjamųjų signalų, bet jie ignoruojami arba neteisingai interpretuojami. Gebėjimas skaityti šiuos silpnus signalus yra tai, kas atskiria strategiškai protingas įmones nuo tų, kurios vėluoja.
Nokia turėjo visus signalus, kad smartphone rinka keičiasi. Jie matė iPhone pristatymą 2007 metais. Jie turėjo savo touchscreen technologijas. Bet jie netikėjo, kad rinka taip greitai persiorientuos. Jie manė, kad jų Symbian operacinė sistema yra pakankamai gera. Signalai buvo ten, bet jie buvo interpretuoti per egzistuojančios strategijos prizmę.
Blockbuster turėjo galimybę nusipirkti Netflix už 50 milijonų dolerių 2000 metais. Jie atmetė pasiūlymą, nes DVD paštu atrodė kaip nišinė paslauga, o jų parduotuvių tinklas generavo milijardus. Signalai, kad vartotojų elgsena keičiasi, buvo akivaizdūs, bet jie buvo užgožti trumpalaikių finansinių rezultatų.
Kaip galite tapti geresni signalų skaityme?
Klausykite kraštinių vartotojų. Inovacijos dažnai prasideda ne mainstream rinkoje, o kraštinėse grupėse – technologijų entuziastuose, jaunime, nišinėse bendruomenėse. Jei matote keistą elgseną šiose grupėse, tai gali būti signalas apie būsimus mainstream pokyčius.
Stebėkite ne tik savo industriją. Disruptyvios inovacijos dažnai ateina iš netikėtų pusių. Bankams didžiausia grėsmė atėjo ne iš kitų bankų, o iš technologijų įmonių. Taksi paslaugoms – ne iš kitų taksi kompanijų, o iš tech startuolių.
Sukurkite kultūrą, kur blogi naujienos gali keliauti į viršų. Daugelyje organizacijų žmonės nenori nešti blogų naujienų vadovams. Rezultatas – signalai apie problemas nepasieka sprendimų priėmėjų, kol jau per vėlu.
Kada istorija meluoja: apie retrospektyvinio aiškumo pavojų
Paskutinė, bet galbūt svarbiausia pamoka apie verslo istoriją yra ta, kad ji gali ir apgauti. Retrospektyviai viskas atrodo aiškiau, nei buvo realybėje. Žinodami rezultatą, mes linkę manyti, kad jis buvo neišvengiamas, kad signalai buvo akivaizdūs, kad teisingi sprendimai buvo aiškūs.
Tai vadinama „hindsight bias” – retrospektyvinio aiškumo šališkumas. Kai žinome, kad Netflix nugalėjo Blockbuster, atrodo akivaizdu, kad streaming buvo ateitis. Bet 2000 metais, kai interneto greitis buvo lėtas, o dauguma žmonių neturėjo plačiajuosčio ryšio, tai nebuvo taip aišku. Netflix pats nežinojo, kad streaming taps jų pagrindiniu verslu – jie pradėjo su DVD paštu.
Kai žinome, kad iPhone pakeitė pramonę, atrodo, kad Nokia turėjo akivaizdžiai pereiti prie touchscreen. Bet tuo metu daugelis ekspertų kritikavo iPhone už trūkumą fizinės klaviatūros, trumpą baterijos gyvavimo laiką, aukštą kainą. Nebuvo aišku, kad tai bus laimintis modelis.
Šis retrospektyvinis aiškumas gali būti pavojingas, nes jis skatina per didelį pasitikėjimą savimi. „Mes niekada nepadarytume tokios akivaizdžios klaidos kaip Kodak” – bet Kodak vadovai nemanė, kad jie daro klaidą. Jie darė sprendimus, kurie atrodė racionalūs su informacija, kurią jie turėjo tuo metu.
Praktinis patarimas: kai analizuojate istorines situacijas, bandykite pamiršti rezultatą. Klauskite savęs: „Ką aš būčiau padaręs su informacija, kuri buvo prieinama tuo metu?” Tai padeda išvengti lengvo retrospektyvinio kritikavimo ir sutelkti dėmesį į realius sprendimų priėmimo procesus.
Taip pat pripažinkite atsitiktinumo vaidmenį. Ne visos sėkmės istorijos yra apie genialią strategiją – kai kurios yra apie sėkmę. Ir ne visos nesėkmės yra apie klaidas – kai kurios yra apie nesėkmę. Verslo istorija nėra deterministinė – tai tikimybių žaidimas, kur geri sprendimai padidina sėkmės šansus, bet jų negarantuoja.
Ką daryti su visa šia istorija: nuo žinių prie veiksmų
Gerai, perskaitėte apie verslo istorijos svarbą, apie modelius, apie silpnus signalus, apie kontekstą. Bet kaip visa tai paversti praktiniais veiksmais? Nes žinios be veiksmų yra tik intelektualus pasididžiavimas.
Pirmas žingsnis – sukurkite sistemą istoriniam mokymuisi. Tai nereiškia, kad turite samdyti istorikus ar kurti archyvus. Tai reiškia, kad turite struktūrizuoti būdą, kaip jūsų organizacija mokosi iš praeities – tiek savo, tiek kitų.
Praktiškai tai gali atrodyti taip: kai susiduriate su svarbiu strateginiu sprendimu, padarykite „istorinį auditą”. Kas yra darę panašius sprendimus? Kaip jiems sekėsi? Kokie buvo kontekstiniai skirtumai? Tai neturėtų užtrukti savaičių – net kelių valandų tyrinėjimas gali duoti vertingų įžvalgų.
Antras žingsnis – integruokite istorinį mąstymą į jūsų strateginius procesus. Kai kuriate strateginį planą, įtraukite sekciją „istorinės analogijos”. Priversti save ieškoti panašių situacijų iš praeities padeda išvengti „mes esame unikalūs” spąstų.
Trečias žingsnis – mokykitės iš savo pačių istorijos. Daugelis įmonių turi trumpą atmintį. Sprendimai, kurie buvo priimti prieš penkerius metus, yra pamiršti, o žmonės, kurie juos priėmė, jau išėjo. Sukurkite „sprendimų žurnalą” – dokumentuokite svarbius strateginius sprendimus, priežastis už jų, ir vėliau – rezultatus. Po metų ar dvejų, grįžkite ir analizuokite: kas veikė, kas ne, ir kodėl?
Ketvirtas žingsnis – sukurkite kultūrą, kur mokymasis iš klaidų yra vertinamas. Daugelyje organizacijų nesėkmės yra slepiamos ar minimizuojamos. Bet jei nesate atviri apie tai, kas neveikė, negalite iš to mokytis. Amazon turi „Correction of Errors” procesą, kur jie sistemingai analizuoja klaidas. Tai ne apie kaltinimą, o apie mokymąsi.
Penktas žingsnis – būkite atsargūs su „sėkmės receptais”. Kai kas nors jūsų organizacijoje pasiekia gerų rezultatų, natūralu norėti tai replikuoti. Bet prieš tai, paklauskit: ar tai buvo strategija, ar sėkmė? Ar tai veiks kitame kontekste? Kokie buvo unikalūs faktoriai, kurie prisidėjo prie sėkmės?
Šeštas žingsnis – investuokite į perspektyvą. Tai gali reikšti samdyti žmones iš skirtingų industrijų, kurie atneša skirtingas istorines perspektyvas. Tai gali reikšti kurti patariamąsias tarybas su žmonėmis, kurie turi ilgą patirtį. Tai gali reikšti tiesiog skirti laiko skaityti ir mąstyti apie verslo istoriją.
Ir paskutinis, bet galbūt svarbiausias punktas – pripažinkite, kad istorija nediktuoja ateities, ji tik informuoja ją. Verslo istorijos pamokos nėra griežtos taisyklės, o principai, kurie padeda navigacijai. Jūs vis tiek turite priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis, bet bent jau galite tai daryti su geresniu konteksto supratimu.
Verslo istorija nėra garantija, kad išvengsite klaidų. Bet ji gerokai padidina jūsų šansus priimti protingus sprendimus. Ir versle, kur daugelis dalykų yra už jūsų kontrolės, bet koks pranašumas yra vertas dėmesio. Klausimas ne ar galite sau leisti mokytis iš istorijos, o ar galite sau leisti to nedaryti.